Business Intelligence eller beslutsstödssystem är heta. Inte sällan marknadsförs de som en magisk nyckel till framgång. Så är det också i många fall, men en systemet är inte den ensamma faktorn som leder till att man blir en framgångsrik organisation, de krävs ett arbetssätt som gör att man faktiskt har en möjlighet att skapa nytta. En klassisk modell för beslutsfattande brukar se ut ungefär så här:

1. Identifiera problemet

2. Samla kunskap om problemet

3. Generera lösningsalternativ

4. Utvärdera alternativen

5. Fatta beslut om vilket av alternativen som är effektivast

Ett beslutsstödssystem ska hjälpa någon att fatta ett beslut, men det är påtagligt sällan man frågar sig vilka beslut är det man ska ta. Tyvärr räcker det inte ens att ta ett beslut för att man ska nå sina mål, det krävs också ett agerande. Man kan likna det vid en värdestege där man måste klättra upp på alla stegen för att sina mål och på så sätt få avkastning på sitt beslutsstödssystem.

En det här inlägget beskriver jag grundläggande stegen.

Tillgång till data

Som en bas för att kunna presentera information i syfte att fatta beslut behövs data. Det är inte sällan som man snubblar på första steget, data man behöver finns inte eller finns i så ostrukturerad form att den ur ett systemperspektiv är oanvändbart. Att kontinuerligt arbeta med sin systemflora så att de har samlar den data som man har nytta av är A och O. Värdera alltid om ett befintligt system kan vara källa för data man har behov av. En organisation måste ständigt värdera om insatsen att föda system med data betalar sig genom att organisationen presterar bättre.

Samling, omformning och presentation

För att kunna servera information till användare krävs ofta att data samlas in, kombineras och omformas för att den ska vara möjlig att presentera för en användare. Detta är denna funktion som beslutstödssystemet har. Det man ofta faller på det i det här steget är att man presenterar för mycket, ibland med perspektivet att man tillgängliggör information som man har tillgång till snarare än det man har behov av. Detta leder till att systemet blir onödigt stort och kostsamt att förvalta men också att användare har svårt att effektivt nyttja sig av systemet. Arbeta stegvis med att identifiera behov av analyser och bygg ut dessa flöden successivt. Det här blir ett eget blogginlägg under hösten.

Användande av beslutsstödssystemet

Det låter tämligen självklart att systemet måste användas för att de ska kunna generera nytta, men påtagligt lite kunskap finns om hur och på vilket sätt systemet används. Hur stort är användandet av systemet, vilka roller använder, vilka rapporter/analyser används och vilka används inte. Vad är användarnas åsikter om systemet? Det finns många exempel på att man lagt mycket resurser på att utveckla en ny rapport med nya dataflöden i grunden, som inte används, därför att användarna inte vet att den finns, inte litar på innehållet eller inte förstår hur den fungerar.

Möjligheten att fatta beslut

Skapar systemet möjligheter att fatta beslut? I så fall vilka beslut underlättas? Vilka beslut är svåra att ta och varför? För att ett system ska ge möjligheten att fatta beslut måste det tydligt kunna identifiera ett problem, men också vara ett stöd för den beslutsfattande att kunna generera och utvärdera handlingsalternativ. Att ha tillgång till tidigare fattade beslut och utvärderingen av dessa kan vara till stor hjälp. Detta blir speciellt tydligt om man i en organisation som hanterar liknande beslut, t. ex. en affärskedja. Att en butikschef framgångsrikt satsat på att lansera vissa varor tydligare vid kassan är ett beslut som är av värde för andra butikschefer.

Det som är lätt att snava på i det här steget är att man som användare av ett beslutsstödssystem serveras information som man inte kan påverka och inte underlättar i det dagliga arbetet.

Ett exempel kan vara chefen för en helpdesk som varje månad blir serverad sina kostnader. Om kostnaderna är tämligen konstanta och sällan är något som ligger till bas för utvecklingen av helpdeskenheten så kommer chefen i det här fallet inte anse att systemet hjälper chefen att fatta beslut. Mer angeläget för chefen kanske istället är att se vilka typer av ärenden som tar lång tid och hur nöjda de kunder helpdeskenheten har. Utifrån detta kan hon/han fatta ett beslut att prioritera vissa typer av ärenden.

Även om systemet ger underlag att fatta beslut så kan det finnas andra orsaker till att beslut inte fattas eller felaktiga beslut tas. Kunskap är i detta fall en nyckel men också interna styrincitament. En enhet som bara styrs på kostnader har mycket svårt att ta beslut som leder till högre kvalitet eller sänkta kostnader för en annan enhet om det höjer kostnaden för den egna enheten. Tyvärr är det påtagligt ofta som det finns enheter som endast styrs av sina kostnader. Jag menar naturligtvis inte att kostnaderna är en oväsentlig information, men den måste ställas i relation till andra nyckeltal och kan aldrig vara alenarådande vid beslutsfattande.

Vissa typer av beslut är inte så ”enkla” att det endast omfattar en enhet och inte påverkar andra enheter i en organisation. Ibland är det så att ett beslut bygger på att ett annat beslut tas. Saknas en tydlighet och kultur i hur dessa beslut ska fattas blir ofta organisationen handlingsförlamad.

Agerande

Att ett beslut fattas leder inte alltid till ett agerande i enlighet med beslutet. Agerar inte verksamheten så kommer naturligtvis inget att ändras. Att skapa förutsättningar för att genomföra vad som är beslutat är kanske det absolut svåraste i kedjan. Kommunikation och lyhördhet är nycklarna.

En viktig del i kommunikationen är motivet till beslutet, inte sällan innebär beslutet förväntade fördelar och förväntade nackdelar. Om man inte kan påvisa att man har värderat att fördelarna är större än nackdelarna så är det mycket svårt att få organisationen att känna motivation för ett beslut.

Ett beslut innebär en förändring för en verksamhet, detta föranleder ofta frågeställningar av typen ”Om och Men”. Den som fattat beslutet kan säkert bli överraskad av vissa av dessa invändningar och kan då, i sin osäkerhet, inta en defensiv roll vilket inte motiverar organisationen att agera. I de här lägena är det viktigt att budskapet antingen är att beslutet står fast eller inte. Osäkerhet om detta kommer inte att leda till agerande.

Ibland kan man hamna i en situation där verksamheten inte har några möjligheter att genomföra beslutet. Det kan bero på många faktorer såsom tidsbrist eller för den delen annan brist på resurser, man anser att det strider mot någon annat viktigt beslut., bekvämlighetsskäl det kanske innebär en större ansträngning för någon att effektuera ett beslut. Kanske innebär det en konflikt med meningsskiljaktigheter? Som ledare är det i dessa situationer viktigt att följa upp hur genomdrivandet av beslutet går och att stötta sina medarbetare med resurser eller motivation. Detta är speciellt viktigt då man stöter på patrull. I vissa fall krävs det naturligtvis att man backar beslutet, lika viktigt som att vara tydligt med beslutet, är det att vara tydlig med att beslutet har ändrats och motivet för detta.

Var det rätt beslut?

Man vet aldrig om det var rätt beslut om man inte har agerat och följt upp resultatet. En väl etablerad sanning är att det ofta är bättre att fatta ett felaktigt beslut och konstatera detta för att på så vis lära sig, än att aldrig fatta ett beslut eller genomdriva det. Fungerar processen felfritt kommer man ju tämligen enkelt kunna konstatera att beslut var felaktigt och korrigera detta. Visst det finns beslut som inte så enkelt kan ändras och dessa kräver absolut större eftertanke.

KONTAKTA OSS

Vänligen skicka ett mail så återkommer vi så fort vi kan. Du kan även nå den person du vill ha tag på via förnamn.efternamn@attollo.se

Skickar

©2017 Attollo AB - Kungsgatan 50 - 111 35 Stockholm

Log in with your credentials

Forgot your details?